鸣鸣很忙合并后，1+1>2了吗？

国美凭借对永乐电器、大中电器的兼并，成功登顶行业龙头；顺丰控股收购鼎泰新材，借此借壳上市；海尔收购通用家电，打开海外高端市场大门；安踏更是并购一系列国内外品牌，构建起庞大的商业帝国……

当某一行业发展至一定规模，企业间兼并、收购将是自然而然发生的事情。显然，量贩零食行业也到了这样的阶段。

2023年9月，万辰集团将收购而来的好想来、来优品、吖滴吖滴、陆小馋四大品牌整合为“好想来”，借此迅速崛起，一跃成为国内零食市场的第二大玩家。

2023年11月，行业排名第一的零食很忙与排名第三的赵一鸣零食合并为“鸣鸣很忙”。为此，鸣鸣很忙还卷入了反垄断风波，因在合并过程中未按规定事先申报实施经营者集中，被处以175万元的罚款。

合并后的鸣鸣很忙集团发展迅猛，仅用半年时间便突破万店规模。2024年，其零售额飙升至555亿元，门店数量超过1.5万家，稳稳占据行业榜首。

但这场备受瞩目的“强强联合”，真正达成了1+1>2的协同效应吗？

|南北分治，巧破僵局|

“没有永远的朋友，也没有永远的敌人”，这句话用来形容零食很忙和赵一鸣零食最合适不过了。

零食很忙孕育于湖南，赵一鸣零食则发家于江西。据天眼查显示，零食很忙成立于2016年，赵一鸣零食成立于2019年1月。在合并之前，零食很忙和赵一鸣零食的主阵地都在南方地区，双方打得不可开交。

零食很忙除了在自己的主阵地湖南、湖北、贵州等地门店数量“遥遥领先”外，还深入赵一鸣零食的主阵地江西、广东、广西等，合并前门店数量超4000家，而赵一鸣零食仅有2500家。

就在双方打得热火朝天时，一则万辰集团旗下四个子品牌合并为好想来的消息传出，行业巨震。2个月后，零食很忙与赵一鸣零食也匆匆走到一起，堪称世纪联姻。

行业老大与老三联手对抗老二的戏码，尽管看起来有点胜之不武，实际上也是二者应对行业内卷不得已而为之。

赵一鸣零食创始人赵定在谈及与零食很忙的合并时坦言：“如果要去打的话，都是输家，没有赢家。”

合并之后，双方打破了此前在南方地区割据竞争的状态，决定向第二名万辰集团的腹地发起进攻。

新成立的鸣鸣很忙立马宣布，未来半年将投入超10亿元，重点用于拓展北方市场，加大调优加盟政策、加大竞争市场营销、城市核心点位开发、直营店拓展等方面的投入。

根据极海数据监测，从门店分布地理位置来看，北上进攻的主要是赵一鸣零食，而零食很忙则继续在南方地区保守发展。截至目前，两品牌在全国已拥有1.5万家门店，但门店之间的蚕食率（品牌门店周边1km范围内有另一品牌的占比）仅为8%，打了个完美的配合战。

即便在作为双方大本营的南方地区，零食很忙与赵一鸣零食也会谨慎避开对方的核心市场。以云贵川渝地区为例，赵一鸣零食门店踪迹难觅，而零食很忙门店数量则达到近2000家。北方也是一样，在华北、东北地区，几乎看不到零食很忙的门店，市场基本被赵一鸣零食所覆盖。

通过这样的方式，双方既保留了各自的区位优势，又实现了全国范围的布局。在合并一年多后的今天，双方门店数总量翻了一倍。

然而，万辰集团也没有坐以待毙，开始向南方市场强势扩张。根据极海品牌监测，在长沙这个零食很忙的大本营，好想来的100多家门店中，有97%位于零食很忙的1km范围内。

在赵一鸣零食重点布局的赣州这一情况也不遑多让，近95%的好想来门店都在赵一鸣零食的附近，赵一鸣零食也不甘示弱，进入北京的第一家门店就开在了好想来的对面。

可以说，鸣鸣很忙合并后的南北分治策略，虽然化解了自身内部的竞争，但却促使整个量贩零食行业的竞争更加白热化，向着贴身肉搏的方向转变。

|以规模换价格|

对于量贩零食行业来说，除了跑马圈地式的扩大规模，供应链也是重中之重。

面对激烈的行业竞争，单纯的低价竞争并非长久之计。于是，合并后的鸣鸣很忙开始大力整合供应链，增加联合采购的比重。

勤策消费研究发布的《中国零食行业报告》显示，2023年底零食很忙与赵一鸣零食合并后，采购议价能力提升15%-20%，物流网络覆盖密度翻倍。

以可口可乐为例，零食很忙一年就能采购5亿瓶可乐，其进价低于市场普遍价格15%左右。而合并赵一鸣零食后，采购成本进一步降低。

采购成本的降低，直接带来了售价的下降。比如鲜肉包，鸣鸣很忙以3.9元四只的价格出售，远低于市场上普遍的8元4只的价格。这样的价格优势，无疑让鸣鸣很忙在市场竞争中更具吸引力。

除了采购成本的降低，二者整合供应链后，库存周转效率也得到了极大提高。零食很忙CIO孙浩称，其仓库库存周转仅有6天，门店库存周转只有7-10天，在行业内也是处于领先地位的。

库存周转速度快，意味着资金流转也更快，资金能够更快地回笼，投入到下一轮的采购和运营中，形成了良性循环。

在这样的基础上，鸣鸣很忙有了更多的资源和精力投入到自有品牌的发展上。因此，在今年2月17日的发布会上，鸣鸣很忙一边宣布了其亮眼的门店网络和销售成绩，一边推出了30余款自有品牌产品。

一方面，其庞大的销售网络为自有品牌提供了广阔的销售渠道，快速将产品推向市场；另一方面，鸣鸣很忙每天服务消费者达590万人次，累计会员1.27亿，有着稳定的消费群体。

如此的规模优势，吸引着大批代工厂、白牌企业成为其供应链的一员，为其创造自有品牌产品添砖加瓦。某华北代工厂透露：“鸣鸣的订单量足够支撑我们开三条专用生产线。”

除了代工厂，鸣鸣很忙也尝试自建供应链基地来降低成本，以乌龙茶为例，其采用安徽本地茶园直采鲜叶，实现了从原材料采购到生产加工的全流程成本控制，最终将终端售价压缩至行业均价的54%。

|吞并还是共赢？|

表面来看，在这场与万辰系的斗争中，鸣鸣很忙通过双品牌南北分治的渠道规模与供应链话语权构建了竞争力，但事实果真如此吗？这场双CEO模式下的合并，究竟是1+1>2的双赢还是大鱼吃小鱼？

两家公司的合并，并非简单的资产相加，更关键的是组织管理和企业文化的融合。在合并之前，零食很忙和赵一鸣零食有着各自不同的战略方向。零食很忙侧重于并购与品牌建设，而赵一鸣零食则依靠下沉市场与扩张策略。

这种战略上的差异，也反映在价值观。短期来看，双方采用双CEO分治的战略模式似乎不受影响，甚至在企业高速扩张时期还能发挥出双倍作用。

但从长远来看，这种模式后期往往会出现问题，甚至走向分崩离析。在双CEO模式下，权力分配容易出现模糊地带，导致企业内部难以形成统一的战略方向和行动。

比如在成立初期，零食很忙体量远大于赵一鸣零食，隐隐在集团中占据主导地位。然而随着合并后双方战略的不同，零食很忙盘踞南方，赵一鸣零食则在北方疯狂扩张，最终门店增长速度远超零食很忙。

体现在决策上就是，在最新的鸣鸣很忙发布会上，赵一鸣零食的CEO逐渐走向台前，难保后期二者不会因争夺话语权问题而产生冲突。而一旦某一方掌握了绝对优势，出现“大鱼吃小鱼”的戏码绝对不是新鲜事。

更为重要的是，双CEO模式下，决策效率问题不容忽视。以快手为例，2013年，快手程一笑与宿华根据各自的特点管理快手的不同业务，但最终导致的结果却是决策效率底下、派系林立，以宿华的离开收场。

鲜明的例子摆在眼前，鸣鸣很忙想要在双CEO的模式下继续发展，显然逃不开这个问题。

目前来看，零食很忙与赵一鸣零食的合并，供应链维度呈现出1+1>2的效果，但在整体规模以及管理、文化融合等维度，还有待观察。在日渐激烈的量贩零食赛道，鸣鸣很忙能否在竞争对手穷追不舍、自身组织管理融合等问题中，长久生存下来并坐稳老大位置，还尚不可知。

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