红海市场中，初创公司的制胜之道——投资中的护城河(下) | 泉果探照灯

2024-11-16 08:10:34市场资讯

泉心泉意

管理学教授AndrewHenderson曾经做过一个研究，分析了从1966年到2010年间，超过2.5万家美国上市公司。

结果发现，很多公司的良好业绩很大一部分是靠运气，2.5万家公司中，只有12%的公司达到了研究人员设定的长期业绩优异的门槛。

——MichaelMauboussin

《MeasuringtheMoat》，2024

竞争的残酷，在于没有一劳永逸的防线。

上期我们讲到，每个企业的护城河都在对抗“干涸”。在企业的投资回报率上，均值回归的力量也是巨大的。

当巴菲特在1933年提出护城河概念的时候，他心中的“模范生”是可口可乐、沃尔玛和喜诗糖果。

但现在，商业业态发生了巨变，外围的“敌军攻势”也更加多元和迅速，相应的，护城河也不再是大家印象中的固态防线概念，更类似于一个流动的有机“生命体”……在关键时刻，理想的“护城河”甚至可以摇身一变，成为征战的骑兵。

在本期【泉果探照灯】中，我们继续介绍投资界知名思想家迈克尔·莫布森（MichaelMauboussin）的最新报告《衡量护城河》（MeasuringtheMoat），这也是他在过去的22年期间，第三次系统更新同名报告。

为节省您的时间，本期【泉果视点】将104页的内容提炼为了两个故事，希望能够更高效地总结莫布森关于护城河的最新观点。

■故事1：在红海行业中，一家新晋公司，如何跳出价格战的泥潭？

■故事2：在夕阳行业中，一家老公司如何“返老还童”，在24年中经历4次“逆生长”？

第一个故事

在竞争中要格外警惕“零和游戏”的心态。这种思维方式表现为“以竞争对手为导向”。而研究表明，真正支撑可持续发展的本质，并不是击败对手，而是采取独特的策略。

在商战中，当你占据了利润池，就会有对手不断来抢占份额，尤其当行业进入到成熟阶段，当竞争对手无法从对外扩张中获利，就会通过争夺市场份额来寻求增长，很容易导致价格战，最后两败俱伤。

莫布森提醒说，如果你所处的行业出现了这种“抢地盘”的现象，你就要警惕了：这时候行业内大量平庸的企业家会下意识的去模仿已被验证的既有模式，而忘记去关注创新。

如果你想幸存下来，就一定要反复告诉自己——下意识的模仿和内卷其实是死路一条，你必须要想办法从思维模式上跳出固有循环。

换句话说，这时候你的企业最需要构筑新的护城河，但你绝不能用“既定剧本”，你要开始探索新路了。

可能这么说，还是有点抽象。那我们用下面这两个博弈论模型，来说明这两种思维的差异。

■模型1:【囚徒困境】——导致价格战

■模型2:【上校博弈】——引导差异化

在红海行业中，我们很容易就陷入到“囚徒困境”的模式中。

*囚徒困境：博弈论中的经典模型，两个囚徒因因共同犯罪被捕，但缺乏证据定罪。对每个囚徒来说，背叛是“理性选择”，因为无论对方选什么，自己背叛都可以获得更轻的刑罚；然而，如果双方都选择背叛，则将面临比共同合作（保持沉默）更严厉的结果。囚徒困境揭示了在利益冲突下，个体最优决策可能导致集体的次优结局。

以航空行业为例，比如：

两家航空公司的机票成本都是160美元，他们可以选择把票价定在200或220美元之间；

假设80%的客户会选择相对便宜的票价，那么根据“囚徒困境”，大家都会以低价即200美元的价格来争夺客户；

在短期博弈中，低价策略确实是最好的，但在长期，双方都只能赚得微薄的利润。

这时候，其实更理想的模型是“上校博弈”（ColonelBlotto），但它实现的难度更大，对认知和协调两种能力的要求都更高。

“上校博弈”模拟了指挥官在多个战场分配兵力的场景，其核心规则是：

■每位玩家的资源有限，比如兵力或资金；

■资源需要在多个战场进行分配；

■目的不是在每个战场都获胜，而是尽可能在更多战场获胜。

其实，在军事、政治、商业等多个领域，你都能看到这个模型被使用。

比如刚刚结束的美国总统大选，也适用于“上校博弈”模型，即候选人如何在时间、资金等资源有限的情况下，尽可能在最多的州尤其是摇摆州取得胜利。

以下是这个模型的简单示例，指挥官A和B，每个人有100个士兵，需分配在3个战场以取得最多战场的胜利，其中B获得了3个战场中的2场胜利，是最终的赢家。这类似于中国的“田忌赛马”，要有所取舍，甚至故意放弃某些战场，以获得全局的胜利。

图1.上校博弈的简单示例

该策略的理念是，不要按照惯性去争抢每一个市场，而要有选择地做差异化。较强的玩家需要限制战场的数量，守住核心战场，防止分身乏术，而较弱的玩家则要去攻打那些防守更弱的市场。

更进一步理解“上校博弈”，可以看看这家名为微风航空（BreezeAirway）的公司。

图2.BreezeAirway

*BreezeAirway由大卫·尼勒曼(DavidNeeleman)创立，尼勒曼之前是莫里斯航空(MorrisAir)、西捷航空(WestJet）、捷蓝航空(JetBlue)和AzulLinhasAereas的联合创始人。

这家航空公司非常年轻，它建立于2021年，它的策略是提供“二级机场之间高效且价格实惠的航班”。

这种模式就好比，我要从银川（宁夏）飞到温州（浙江），但这两地一般没有直飞，所以需要在西安、郑州等枢纽城市转机。而微风航空就针对这种需求痛点，提供类似从银川到温州的直飞服务，不仅飞行时间更短也更便宜。

从博弈的角度看，大航空公司的主战场在乘客流量高、需求稳定的主航线，它们一般会采用“枢纽-辐射”网络，先将乘客集中到核心枢纽机场，再从枢纽飞往其他城市，以此来提高航班的效率和连续性。

微风航空避免了和既有玩家的零和博弈，并没有以消耗他人市场份额而前提，而是选择了大公司不愿意分配资源的二级机场，采取差异化竞争。

再具体一点，比如微风航空采用100-150人的小型飞机，专门提供中短途航线，以此避开了主要枢纽的正面竞争，而且因为燃油效率高、运营成本低，可以支持它提供更有竞争力的低票价。

如果你从加利福尼亚州约翰·韦恩机场（JohnWayne），直飞佛罗里达州奥兰多国际机场（Orlando），微风的单程票价只要69美元，甚至低于奥兰多迪士尼的门票价格。而此前这一航线的价格区间大约在100-300美元。

截止2024年11月，BreezeAirways已开通超过150条直飞航线，覆盖38个城市，主要集中在美国东海岸和中西部地区，并于2024年3月首度实现了月度运营盈利。

研究表明，长期来看，差异化策略往往更具可持续性。

莫布森还引用了管理学教授安德鲁•亨德森（AndrewHenderson）的研究。研究分析了从1966年到2010年，超过2.5万家美国上市公司，结果发现，很多公司的良好业绩很大一部分是靠运气，只有12%达到了研究人员设定的长期业绩优异的门槛。

而那些真正出色的公司有一个共同点，就是会遵循着“差异化策略”，这可以用两条规则来概括：

■1.更优秀比更便宜重要

(Betterbeforecheaper)

■2.提收入比降成本重要

(Revenuesbeforecost)

第二个故事

在传统的公司生命周期理论中，企业似乎不可避免地要经历从成长到成熟、衰退的过程。然而，企业的生命周期其实是可逆的，企业可以打破必然衰退的命运，重新进入成长期。

通常情况下，公司的生命周期会被认为是不可逆的，就像人一样，只能单向度地从年轻走向衰老。

但美国会计学教授维多利亚·迪金森（VictoriaDickinson）在研究中，发现了企业“逆生长”的可能性。

迪金森的框架根据现金流量表，划分了公司的生命周期中：将经营、投资和融资活动的八种可能的流入或流出组合与生命周期的五个阶段相匹配，即：进入、成长、成熟、洗牌和衰退。

以下为迪金森框架下的美国公司的生命周期指标。

图3.美国企业的生命周期

最重要的是，这个模型没有依赖单向度的企业的“年龄”或者时间顺序，而是通过现金流状态来描述各个阶段的特性。这就让公司可以在生命周期实现“逆生长”。例如，处于成熟阶段的企业，也能够通过积极策略，比如发掘新的投资机会或其他现金流管理方式，再度回到成长阶段，实现“返老还童”。

亚马逊（Amazon）就是这样一家“返老还童”的企业。下图是它横跨24年的生命周期。

图4.亚马逊的生命周期变化（1998-2022）

其实，早在2001年，亚马逊已经进入了衰退的“老年阶段”，它当时主要业务是以买书为主的在线零售商，书商市场已接近饱和，又因为互联网泡沫破裂而受到重创。但在2002年，亚马逊通过新的网络服务（AmazonWebService）重新打开局面，再度回到了“青壮年”的成长阶段。在这24年中，这样的“逆生长”一共发生了4次。如今的亚马逊，已经从零售领域，拓展到了云计算、流媒体、智能设备、数字内容和医疗保健等多个行业。

这使得亚马逊跳出了原本的倒U型生命周期，它有2/3的时间都处于青壮年的成长阶段，另外的近1/3的时间都处于中年的成熟阶段。

在这期间，亚马逊通过将自己电商业务积累起来的护城河，如技术、客户数据、品牌优势等等，不断拓展到新的领域，进一步提升了护城河的宽度和深度，也实现了重生。

经济学家W.BrianArthur将其总结为“链接和杠杆”(LinkingandLeveraging)：“链接”指将企业现有的资源、技术、客户群体或产品与新的机会连接起来。杠杆”指的是利用公司现有的核心竞争优势，避免从零开始，撬动新的增长机会。